나보다 운전 잘 하는 차

모델3가 왔다. 한달도 되지 않았는데 벌써 2500킬로미터를 달렸다. 10년에 7만 정도를 달리는 평소 습관과 비교하면 아무리 첫 달이지만 좀 과했다. 그만큼 타고 싶게 만든다.

물론 시끄러운 차라서 문제도 많다. 트렁크에 큰 이격이 있다. 다행히 폭우에도 비는 안 새더라. (이걸 좋아해야 하나) 열선도 하나 끊어졌다. 이것만으로 as 대상이라는데, 맡기면 한달동안 차가 입고되어 안 나올 수 있다고 한다. 서비스 센터 악명 높다… 업데이트 때마다 버그가 나왔다 들어갔다 해서 요샌 차에서 전화를 받으면 소리가 안 들리는 경우도 빈번하다.

이외에도 소소한 버그들, 결함들, 많다. 하지만 그래도 좋다. 무엇보다 감탄하는 부분은 운전이다. 주행감, 속도감 이런 것 말고(이런 건 비싸고 좋은 차 많으니까) 컴퓨터가 개입하는 순간들. 물론 요즘 차들에 다 있는 기능들이다. 차선유지를 해주는 자동조향기능, 앞차와 거리를 유지해 주는 크루즈운행 기능, 급정거시 제동 등등. 하지만…

시속 130킬로미터에도 마음놓고 기계에게 운전을 맡길 수 있다. 믿기까지는 시간이 걸렸지만, 회전 추월 다 괜찮다. 옆차로에 대형 트럭이 지나가도 안심이 된다. 끼어드는 차도 잘 비켜주고, 간격 유직도 적당하게 한다. 비슷한 기능이 있는 다른 차들을 탔을 땐 불안해서 못 하거나, 지나친 차간거리 유지로 뒷차에게 눈총을 받았는데, 모델3를 탄 아내는 “자기보다 운전을 편안하게 해서 안심된다”고 할 정도. 내가 20년 넘게 무사고 운전자인데…

내가 못 보는 각도까지 본다. 나는 시선이 향하는 방향의 차들만 보는데, 이 차는 카메라와 레이더가 훑는 모든 곳을 동시에 본다. 조수석에서나 보이는 앞차 우측 앞편 상황도, 차선 변경하려 할 때 놓치게 되는 앞차의 급브레이크도 다 보고 있다.(실제로 이 덕분에 어젯밤 작은 접촉사고 한 건을 피했다. 우측깜박이 키고 좌회전하는 운전자 나빠요.)

차를 적극적으로 통제한다. 이건 기술보다는 정책의 문제 같은데, 내가 고의로 해제하지 않는 한 기본설정이 차량이 운전에 개입하는 설정이다. 위급 상황에서는 운전자의 지시 없이 브레이크도 적극적으로 밟고, 경고음도 마구 울려대고, 심지어 핸들도 자기 마음대로 꺾는다. 큰 사고를 피하겠구나 싶지만, 그러다 작은 사고가 날 수 있어 보인다. 하지만 작은 분쟁은 기꺼이 떠앉겠다는 뜻 같다. 한국에서 버티기 험난하겠구나 싶지만, 그래서 더 신뢰한다. 확실히 나보다 이 차의 AI가 운전을 더 잘 한다.

물론 여전히 많은 자동차 전문업체들이 “우리 회사 차에서도 다 되는 기능”이라고 우기고 있다. 그 말이 또 누군가에겐 먹히겠지만, 결국 타고 다니는 사람들이 늘어나는 데에는이유가 있다.

리더

회사가 성장하고, 정말 큰 회사가 될 것 같아서 전문 경영인들을 뽑기로 했습니다.

그런데 이런 사람들을 뽑아 놓으니 회사가 안 돌아갔어요. 다 머저리(bozos)같았죠. 물론 그들은 관리는 할 줄 압니다. 그런데 그게 전부에요.뭘 직접 할 줄 아는 게 없는 사람들이었습니다.

정말 뛰어난 리더는 언제나 가장 뛰어난 전문가(individual contributor)입니다. 그들은 매니저가 되려고 일하지 않아요. 대신 자기보다 그 자리에서 잘 할 수 있는 사람을 찾지 못해서 어쩔 수 없이 그 자리로 올라가죠.

많은 회사들이 사실 반대로 생각합니다. 관리자의 능력은 실무자의 능력과는 다른 더 고차원적인 일이라는 인식이 팽배하죠.

물론 거의 모든 MBA 수업에서도 ‘관리자 트랙’과 ‘전문가 트랙’의 역량은 다른 것이라고 얘기합니다. 왜 뛰어난 선수가 뛰어난 코치가 될 수 없느냐, 이런 얘기들이 반복됩니다.

하지만 그런 회사는 언제나 그저 그런 ‘수많은 회사’ 중 하나가 될 뿐입니다. 스티브 잡스처럼 생각하는 사람이 만드는 회사가, 애플이 됩니다.

https://youtu.be/rQKis2Cfpeo

prototype

”시제품을 만들지 않은지 2년 정도 됐습니다. 왜 그랬느냐면, 첫 날부터 제조 공정을 시작했거든요. 시제품을 만든다는 건 대부분의 경우 실제 생산라인에서는 그 제품을 만들지 않겠다는 얘기와 같은 소리에요. 그러니까 시제품을 만드는데 사용하는 자원이나 그 과정에서 얻는 지식 등은 실제 생산에 들어갈 땐 다 버려버리게 된다는 것이죠. 그러면 안 됩니다. 시제품을 만들 때 테스트해보게 되는 기술, 거기에 들어가는 시간 같은 건 모두 한 번 해보고 버리기엔 아까운 것들이에요. 이걸 버리지 않겠다고 마음먹으면, 그러니까 제조의 첫 날을 테스트의 첫 날이라고 생각하면, 낭비가 줄어들어요. 그리고 이렇게 하려면 연구개발팀과 제조팀이 정말로 친해야 합니다. 우리가 바로 그런 팀이에요. 어렵고 힘든 과정처럼 보이겠지만, 사실 그래서 우리가 정말로 많은 것을 얻었습니다.”

모두가 속도를 얘기하지만, 정말로 속도를 내는 회사는 별로 없다. 모두가 실패가 존중받는 문화가 필요하다고 얘기하지만, 실제로 실패를 존중하는 문화도 별로 없다. 실패를 하면서도 속도를 낼 수 있는 문화는 더더욱 힘들다. 이렇게 할 수 있는 유일한 방법은 하나다. 해보면서 실패하고, 실패하면서 바로 고쳐서 다시 해보는 것. 그러자면 연구실에서 프로토타입을 만들고, 그 지식을 생산팀이 배워서 대량생산에 적용하는 식으로는 불가능하다. 연구자가 생산자여야 하고, 생산자가 연구자여야 한다.

나는 그런 조직을 안다. 토요타 얘기다. 토요타 생산라인의 숙련공은 최첨단 6기통 엔진을 설계하는 내연기관 전문가가 아니면서도, 자신이 조립해야 하는 차종의 생산 라인 설계 과정의 맨 꼭대기에서 벌어지는 일까지 신경쓰고자 노력한다. 그리고 실제로 작은 개선이라도 만들어내고 만다. 토요타에서 생산자는 곧 연구자다.

하지만 위의 얘기는 토요타 키이치로의 얘기도, 오노 다이이치의 얘기도 아니다. 넥스트 시절 스티브 잡스의 얘기다. 넥스트는 손쉽게 ‘망한 회사’처럼 취급되는 억울함이 있지만, 사실은 그렇지 않았다. 따지고 보면 지금 우리가 쓰는 아이폰과 맥, 객체지향 프로그래밍 등이 넥스트 덕분이다. 무엇보다 넥스트는 연구자가 곧 생산자인 공장이었다.

그렇다고 애플이 프로토타입을 만들지 않았을까. 넥스트는 프로토타입이 없었을까. 천만에. 늘 어디 한 구석에 비밀 중의 비밀이라며 쌓여 있던 그 시제품들의 존재를 증언하는 사람들은 수없이 많다.

그러니까, 중요한 것은 시제품을 만들지 않는다는 것 자체가 아니다. 중요한 것은 시간을 놓치지 않겠다는 강박관념, 그리고 결코 시제품에 만족하지 않고 대량생산을 최대한 빨리 시작해야 한다는 공감대였을 것이다.

애플을 굉장히 창의적인 회사인 것처럼 얘기하는 사람들이 많다. 그럴 수 있다. 그런데 그 창의성이 ‘자유로움’에서 탄생할 것이라고 오해하는 사람들이 더 많다. 그래서는 안 된다. 언제나, 제약이 창의성을 만든다. 무라카미 하루키는 그 멋진 소설들을 쓰기 위해 날마다 1시간을 조깅하고, 규칙적으로 잠자리에 들며, 늘 새벽에 일어난다. 그리고 정해진 시간에 무조건 책상 앞에 앉아 글을 쓴다. 루틴과 제약이 창의성의 원천이다. 애플이라고 다를까. 매년 정해진 시기에 하드웨어 신제품을 발표하며, 정해진 시기에 소프트웨어 신제품을 선보인다. 매년 같은 기간, 이 부분이 핵심이다. 그들은 1년에 한 번 씩 내놓는 신제품 약속을 어긴 적이 없다. 그리고, 시제품을 먼저 선보여 놓고 뽐내지도 않는다. 매년 같은 기간 대량생산되는 신제품이 나오고, 버그가 수정된다.

프로토타입이란 그런 것이다. ‘프로토타입’이라고 말하는 순간, 우리는 그 변명 뒤에 숨게 된다. 인생에 시제품이란 없다. 우리가 하는 모든 일은 다 양산 제품이다.